Merece la pena releer el Ocaso de los Ídolos o Cómo se Filosofa a
Martillazos, donde Nietzsche, en 1.887, propone que filosofar a martillazos no es
destrozar ningún ídolo (las construcciones conceptuales que aceptamos como
ciertas y esenciales), sino golpear suavemente en su superficie a ver si suena
a hueco o, por el contrario rebota un sonido macizo que nos da noticia de que
ahí sí hay contenido. También plantea, como método de conocimiento, lo que él
llama la inversión de todos los valores, que consiste, no en adoptar los
valores contrarios a los imperantes, sino en darles la vuelta a todos ellos
(invertirlos), a ver si cae algo de dentro o, si por el contrario están tan
vacíos que no cae nada.
En nuestra sociedad convivimos con algunos ídolos que no estaría mal
voltear.
Siguiendo al genial y visionario Toffler (Alvin Toffler, 1970, El shock del
futuro, Capítulo VII Organizaciones: la proxima
«ad-hocracia»)“...presenciamos la
llegada de un nuevo sistema de organización, que desafiará cada vez más y
acabará por sustituir a la burocracia. Es la organización del futuro, a la que
llamo «Ad-hocracia» (91)...Para poder captar el significado de este extraño
vocablo, Ad-hocracia, debemos, ante todo, reconocer que no todas las
organizaciones son burocracias. Hay otras maneras alternativas de organizar a
la gente (92)...Mientras una sociedad permanece relativamente estable e
inmutable, los problemas que presenta al ser humano suelen ser rutinarios y
previsibles. En un medio semejante, las organizaciones pueden ser relativamente
permanentes. Pero cuando se acelera el cambio surgen ciertos problemas por
primera vez, y las formas tradicionales de organización resultan inadecuadas a las nuevas condiciones (98 y 99)”
Tras el martillazo de Toffler creo que estamos
en condiciones de decir que las organizaciones, y entre ellas las empresas,
necesitan adaptarse a las situaciones sociales cambiantes, que les exigen
modelos de gestión más flexibles y
participativos.
Estas condiciones no pueden responder al
modelo burocrático de gestión imperante en el pasado. La alternativa es avanzar
hacia formas de innovación en la gestión de las organizacones, con estructuras
y procesos más flexibles, capaces de
adaptarse continuamente a las condiciones cambiantes del ambiente,
autoadministradas y más orientadas a las personas.
Con Mintzberg, que nos marca el camino
(Mintzberg, 1.979, La estructuración de las organizaciones), podríamos hablar de tres condiciones para empezar a
tirar del hilo y mirar hacia un modo de gestión de las organizaciones más
flexible e innovador:
Coordinación organizacional por medio de la adaptación mutua: Estructuras horizontales de decisión en la organización en las que los
individuos pasan a ser actores colectivos y el foco de interés está más
centrado en las personas que en la gestión.
Liderazgos compartidos, transitorios
y laterales: autoridad descentralizada de una manera igualitaria entre los que
están más cerca de las tareas a llevar a cabo, frente a estructuras de
autoridad alejadas y desconectadas por una cadena burocrática de mando.
Procesos
organizacionales de inteligencia
colectiva:
organización abierta a la innovación de una manera informal, ad hoc,
discontinua, con sensibilidad hacia el contexto y con su foco fundamental
dirigido hacia el aprendizaje.
Nietzsche, Toffler y Mintzberg hace ya tiempo
que nos lo vienen diciendo: cada vez más, somos personas adhocráticas, nuestros
compromisos son temporales y por proyectos, se tejen y se destejen continuamente
con hilos que desdibujan las fronteras de la empresa, los proveedores y los
clientes en una red de personas que se comunican. Son las redes, amigo.
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